Merci pour vos réactions et vos témoignages au post du 20 septembre dernier  portant sur le harcèlement moral selon Guy Corneau. Leur richesse et l'empathie que vous manifestez m'incitent à revenir en détail sur mon interview avec le psychanalyste Guy Corneau, et sur ses conseils pour s'en sortir, tirés de son best-seller, *Victime des autres, bourreau de soi-même (Robert Laffont). 
  

Votre chef vous harcèle ? Pourquoi vous, et pas votre collègue de bureau ? « Le harcèlement moral n’atteint pas toute l’entreprise, mais seulement certaines personnes. Dans nombre de cas, la victime est son propre bourreau ». Guy Corneau n’y va pas par quatre chemins : « ce sont vos propres conflits intérieurs que vous mettez inconsciemment en scène à l’extérieur». Comment évoluer ? Des pistes.

Prenez conscience des répétitions dans votre vie. 
Vous vous retrouvez toujours harcelé au bureau ? Aussi bizarre que cela puisse vous paraître, accueillez ces répétitions. Elles sont une occasion de réaliser que quelque chose dans votre fonctionnement "cloche", et de modifier le scénario. Au passage, débusquez les « primes cachées ». Un malheur confortable et connu paraît souvent préférable à un bonheur  incertain. Une victime de violence, comme le harcèlement, a souvent peu d’estime d’elle-même et est convaincue qu’elle ne mérite aucune attention. Celle qu’on lui accorde, même dans les mauvais traitements, peut être considérée comme un bénéfice secondaire.

Identifiez vos besoins profonds
Ils s’articulent en général sur des blessures passées : besoin de reconnaissance, d’amour…Tant que nous ne les reconnaissons pas, ils nous tyrannisent de l’intérieur et deviennent notre premier bourreau. C’est d’eux avant tout dont nous sommes victimes.

Détectez quelles sont vos peurs. 
Fondées sur des traumatismes remontant souvent à l’enfance, ce sont elles qui donnent naissance à nos besoins. En les repérant, nous réalisons qu’elles forment comme un filet de préoccupations dont le but est de nous protéger de la répétition de ces expériences négatives initiales.  

Différenciez personnalité et individualité.
Voici deux notions à ne pas confondre : la personnalité est comme notre enveloppe, développée au fil des ans et des évènements de la vie. L’individualité est notre essence profonde. Le problème est que bien souvent, nous nous identifions totalement à notre personnalité, alors qu’en fait, il ne s’agit que de notre enveloppe extérieure. Nous vivons, du coup, sous le joug de cette personnalité, sorte de personnage tyrannique, pétri de peurs et de besoins. Pour évoluer et retrouver notre individualité, c'est-à-dire notre essence profonde, ce que nous sommes vraiment, nous envoyons comme de signaux de détresse qui attirent à nous des êtres et des situations capables de faire exploser notre carapace extérieure. C’est pour cela qu’il convient d’accueillir les turbulences de la vie. Elles sont une occasion d’évoluer en profondeur. Vous êtes victime de harcèlement moral : pour une fois, réagissez différemment, au lieu de vous lamenter sur votre pauvre sort, trouvez de nouvelles ressources internes pour faire évoluer cette situation insupportable. Une fois que le changement intérieur se réalise, l’extérieur comme un écho, se met à évoluer aussi.

Redoublez de bienveillance envers vous-même.
Dans votre quête de votre essence profonde, vous allez découvrir au passage des parties de vous pas toujours jolies, que jusque-là vous attribuiez à d’autres. A ce boss harceleur, par exemple. Vous allez prendre peur : suis-je vraiment cette personne colérique, intolérante, dédaigneuse... ? C’est au moment où l’on descend en soi, où l’on découvre notre part d’ombre, qu’il faut redoubler d’amour pour soi et de bienveillance. Pour renforcer l’efficacité du travail analytique, prenez de nouvelles habitudes : manger sainement, respirer abondamment, faites des exercices réguliers. Lancez-vous dans le dessin, la musique ou toute autre activité créatrice via laquelle vous allez exprimer votre élan créateur de fond. Choisissez aussi un moyen d’expansion spirituelle : méditation, contemplation…

Bras de fer avec vos résistances.
Ne lésinez pas pour renforcer votre changement. Car sachez-le, vous allez résister. Votre dragon intérieur veille. Si vous avez envie de changer, lui veut veiller sur son vieux royaume, certes bâti sur les peurs et les besoins, mais tellement rassurant car vous en connaissez le moindre recoin. Plus vous allez changer, plus le dragon va se déchaîner. La bagarre va être redoutable. Mais tenez bon : au bout du chemin, vous attend la liberté. Et vous pouvez être sûr que le prochain harceleur ne sera pas pour vous, cette fois.

Profondément dépressif pendant son enfance, suite à un grave traumatisme familial, Paul, 35 ans, brillant cadre sup' dans la pub, me confiait récemment : "c'est le travail et l'entreprise qui m'ont permis de m'en sortir, de relever la tête et de me trouver". Aujourd'hui serein et équilibré, Paul se souvient : "Petit, je doutais de tout et de tous. Je n'avais ni ambition, ni vision de l'avenir". Après de vagues études, menées sans entrain ni passion, il démarre, presque par hasard, dans une agence de publicité. Petit à petit, il en gravit les échelons. Au fil des projets, des rencontres, des succès, il commence à prendre confiance en lui et à se découvrir.  "On parle beaucoup de l'univers violent de l'entreprise, mais on évoque plus rarement son aspect rassurant. Pour ma part, je me suis construit grâce à mon entreprise", ajoute Paul.

Ce que m'a confié Paul m'a rappelé une conversation que j'avais eu il y a quelques temps avec Boris Cyrulnik. Neuropsychiatre et psychanalyste, ce grand spécialiste de la résilience a exploré et médiatisé la théorie selon laquelle l'être humain porte en lui la capacité de se reconstruire, même après de graves traumatismes survenus dans l'enfance. Notre entretien portait sur les personnes qui s'en sortent en développant leur propre société. 

Pour Boris Cyrulnik, "on trouve une forte proportion de résilients parmi les créateurs d'entreprises, la même à mon avis que parmi les créateurs tout courts, qu'ils soient musiciens, peintres : au moins 50%. Par comparaison, je dirais qu'en politique, ce chiffre ne dépasse pas les 5%. 

Pour ces personnes, réussir leur entreprise, c'est se prouver qu'elles n'étaient finalement pas des "enfants-poubelles", contrairement au sentiment qu'elles traînaient comme un boulet depuis leurs jeunes années. En fait, l'entreprise les répare. Leur victoire sociale les soigne. Il n'est pas rare qu'un résilient connaisse une réussite plus éclatante qu'un non-résilient, car il a la rage de s'en sortir. Au bureau, il ne compte pas ses heures. Cela dit, c'est dangereux, car s'il n'a pas travaillé sur lui, s'il s'est contenté des apparences, le passé risque de lui revenir en boomerang. Et il s'effondre. Pour éviter cela, il faut  qu'il ait remanié son idée de lui-même, qu'il ne se considère plus, au fond, comme un enfant-poubelle, mais comme un enfant qui a été agressé, mais a réussi à se réparer.

Je viens de parler avec Thami Kabbaj, auteur de "Psychologie des grands traders" (Editions Eyrolles). Passionnant. Cet ex-trader, agrégé en économie et gestion, s'est penché sur le monde des émotions au royaume de la finance. Voici son diagnostic, limpide :
"Les grands traders réussissent car ils maîtrisent leurs émotions. Et ce n'est pas donné à tout le monde, loin s'en faut. Je vois des traders compétents, frais émoulus des plus grandes business schools, qui arrivent sur les marchés avec assurance, voire arrogance. Tout va bien, jusqu'à ce qu'ils commencent à perdre. Et là, soudain, l'homme réfléchi et sûr de lui des débuts, est tétanisé par la peur, plongé dans le doute, il se met à agir de façon irrationnelle, prend des décisions basées sur un vague tuyau donné par un collègue, sur la couverture d'un magazine, sur le temps qu'il fait... Quand il gagne, ce même trader peut aussi se mettre à agir de façon incohérente. Grisé, euphorique, il se croit désormais infaillible, se relâche et oublie toute stratégie mise en place avec soin auparavant. Et comme dans un combat de coq, farouchement décidé à prouver à son voisin, sa femme, son chef qu'il avait raison, il s'entête, essaie d'imposer son point de vue sur les marchés. Il est victime de son propre ego! Et c'est la panique. Les traders particuliers (donc pas encadrés comme peuvent l'être ceux dans une banque) qui se lancent sur les marchés de produits dérivés par exemple résistent entre six mois et un an à ce régime. La tempête des émotions est si violente qu'au-delà de ce délai, ils craquent, certains tombent dans des états dépressifs graves.

A 'inverse, des grands traders comme Georges Soros, Steve Cohen ou Richard Denis affichent des qualités communes : 
- la discipline. Ils établissent chaque matin leur plan de trading. Comme pour une partie d'échecs, ils prévoient différents scénarios d'évolution des marchés : hausse, baisse, stabilité, et se préparent à réagir en conséquence. Ils travaillent énormément avant l'ouverture et après la fermeture des marchés. Comme un sportif de haut niveau, ils analysent leur stratégie, font leur autocritique, et se notent chaque jour.
- l'humilité face aux marchés. Ils acceptent la tendance du marché, savent que tout est possible. En clair, ils ne sont pas emportés par leur ego qui les pousserait à s'entêter pour prouver qu'ils ont raison.
- ils savent évacuer la pression au fur et à mesure. Paul Rotter, le grand trader d'origine allemande, basé en Suisse affiche une vraie distance par rapport aux marchés, décompresse régulièrement en vacances, pratique du sport à haute dose.

Rien à faire, ce Durand vous agace ! Ce type brillant réussit tout ce qu’il entreprend, dépasse ses objectifs, boucle ses dossiers avant l’heure, assure des présentations remarquables. Et vient de prendre du grade. « Insupportable ! », fulminez-vous, le nez sur votre clavier. Seriez-vous un brin jaloux ? Rassurez-vous, vous n’êtes pas le seul. La jalousie se niche partout dans l’entreprise. Simplement, personne n’en parle. «C’est même l’émotion la plus taboue », lance Bénédicte Vidaillet, auteur de Les ravages de l’envie au travail (1). Et pour cause. "Etre envieux, ce n’est pas glorieux, c’est reconnaître qu’on considère l’autre comme étant mieux que soi". Et reconnaître son sentiment d’infériorité sur la place publique, ce n'est pas facile, voire risqué dans un univers de compétition acharnée. "La jalousie est taboue en entreprise, car elle s’attaque au lien à l’autre". Vous avez beau essayer, impossible d’apprécier le collègue que vous enviez. Collaborer avec lui  ? Sûrement pas ! Rétention d’informations, sabotage de ses dossiers, rumeurs... sont légion au royaume du corporate. Pourtant, bien gérée, la jalousie peut s'avérer un vrai booster pour vous et votre carrière. 

Reconnaissez que vous avez développé un sentiment d’infériorité par rapport à votre collègue. Mettre un nom sur cette émotion, c’est déjà avoir fait la plus grande partie du chemin.

Considérez ce sentiment comme une opportunité de vous découvrir, de faire un bout de chemin intérieur vers vous-même. Cela vous permettra peut-être de vous découvrir, de faire émerger des désirs professionnels refoulés. Cela peut, dans la foulée, vous permettre de lâcher-prise et de développer des compétences jusque-là en friche.

Posez-vous les bonnes questions. De qui êtes-vous jaloux ? Et de quoi ?
Que se cache-t-il vraiment derrière ce sentiment ? Et à quoi cela renvoie-t-il de votre passé ?

Selon un fantasme, somme toute, infantile, l’envieux (vous) n’auriez rien, et l’autre (votre collègue) aurait tout. Pour se détacher de la jalousie, il faut se détacher de l’autre. Un truc : reconnaissez vos propres qualités, arrêtez d’être dans la comparaison, apprenez à assumer vos choix, vos différences, vos limites. Faites-le. Mal gérée, la jalousie entraîne une véritable dévalorisation de soi, voire une dépression. 

(1) Editions d’Organisation, 2007

Le narcissisme concerne tous les grands dirigeants. "A petite dose, il permet aux leaders de nourrir une bonne image d'eux-même. A haute dose, il devient dangereux...pour l’entreprise", m'expliquait tout récemment Bénédicte Haubold, auteur de « Vertiges du miroir, le narcissisme des dirigeants» (1). Les signes les plus fréquents de dérive ? Un turnover important dans les comités de direction : d’un seul coup, plus personne ne convient, les comités sont transformés en chambre d’enregistrement. Le patron prend les décisions tout seul, ne laisse plus personne entrer dans sa bulle paranoïaque. Stade ultime : il se confond avec l’image projetée par son entreprise. Il pratique alors «la prophétie créatrice», en clair, il prend ses désirs pour la réalité. On est là dans le fantasme de toute puissance infantile. Il se rend parfaitement compte de son vide intérieur. Pour le combler, il pratique la fuite en avant via la suractivité. "Narcisse est triste. La plupart des grands dirigeants ne s’aiment pas», constate Bénédicte Haubold, qui a rencontré un grand nombre de PDG pour ses recherches.  Et de préciser : "Beaucoup d'entre eux s’admirent, mais ce n’est pas du "vrai" amour. Nombre d'entre eux sont embourbés dans leur image extérieure, et luttent pour la pérenniser, sans se soucier de ce qu’ils sont vraiment, en essence».

Et vous ? Quid de votre narcissisme ? Manager d’une équipe de cinq personnes ou dirigeant du Cac 40 , le risque reste le même : prendre la grosse tête et se couper de l’extérieur. 
Bénédicte Haubold (par ailleurs à la tête du cabinet Artelie, spécialisé dans l’anticipation et la résolution de situations humaines difficiles) vous livre ici des questions utiles pour prendre du recul et faire le point.

• Quelle image avez-vous de vous-même ? Il est nécessaire d’avoir une conception de soi positive pour la construction de son identité. Cette image dépend du regard des autres, et en premier lieu, de celui des parents et des personnes qui ont compté pour vous dans vos premières années. En entreprise, le dirigeant doit comprendre ce que le regard des proches (comité de direction, adjoints, assistantes…) suscite chez lui. Et ce qu’il en fait dans son management.
• Exercez-vous à repérer les signaux de basculement dans un narcissisme "négatif". Vérifiez au quotidien que vous êtes toujours en lien avec vos collaborateurs.
• Réfléchissez à votre position  actuelle de leader : pourquoi avez-vous voulu décrocher la première place? Quelles sont les raisons profondes ? Utilisez-vous cette fonction pour votre propre intérêt ou êtes-vous vigilant à l’intérêt de l’entreprise ?
• Etre dirigeant correspond-t-il à ce dont vous rêviez petit, et quels étaient vos rêves à l'époque ?
• Plongez plus profond en vous, même si, là tout de suite, cela peut vous sembler incongru : « Ai-je été assez aimé pour poser sur moi un regard bienveillant, et pour être en mesure d’aimer les autres ? Qu’est-ce que je veux réparer en ayant tant travaillé pour avoir cette position ? Après quel regard je cours ? Celui de mon père, de ma mère ? De quoi aurais-je besoin pour être rassuré et m’aimer moi-même vraiment ?

(1) Publié aux éditions Lignes de repères, 2006. 

La "profession" de PDG connait de profondes mutations. Le dirigeant subit une pression intellectuelle, physique et psychologique croissante. Quatre points essentiels.

 Autrefois seul dans sa tour d’ivoire, le dirigeant prenait des décisions qui définissaient la stratégie de l’entreprise. "Aujourd’hui, les repères fournis par la tradition opèrent de moins en moins. Il passe d’un rôle de puissance à d’interdépendance. En fait, les PDG suivent la mutation des figures d’autorités, politiques, enseignants", observe la coach Catherine Lambert (1).
Pour les dirigeants d’aujourd’hui, la communication joue un rôle croissant. Ils doivent séduire une foule d’interlocuteurs : analystes, médias, politiciens, actionnaires, investisseurs, salariés, syndicats... « Cette représentation croissante entraîne la tentation de ne représenter que soi-même », poursuit Catherine Lambert. L’ego l’emporte. Ce qui est arrivé à Jean-Marie Messier guette tous les dirigeants du CAC 40." Et ils sont aussi tiraillés en permanence entre des axes contradictoires. Articuler le global et le local : comment lorsque l'on dirige Ford France, arbitrer entre la filiale que l'on représente et Ford Monde, par exemple ? S’il doit toujours raisonner à long terme, il doit aussi désormais satisfaire les besoins court termes des marchés de capitaux. Dernier point : le dirigeant actuel est sur la sellette en permanence. Pour Roland Berger, fondateur du cabinet de conseil Roland Berger Strategy Consultants (2) : "Autrefois, le dirigeant passait en moyenne 10 à 15 ans à son poste, contre environ cinq ans aujourd’hui !"  


(1) Co-auteur avec Olivier Bassot de « Profession PDG », (Editions d’Organisation) 
(2) 1700 collaborateurs dans 23 pays