La "profession" de PDG connait de profondes mutations. Le dirigeant subit une pression intellectuelle, physique et psychologique croissante. Quatre points essentiels.

 Autrefois seul dans sa tour d’ivoire, le dirigeant prenait des décisions qui définissaient la stratégie de l’entreprise. "Aujourd’hui, les repères fournis par la tradition opèrent de moins en moins. Il passe d’un rôle de puissance à d’interdépendance. En fait, les PDG suivent la mutation des figures d’autorités, politiques, enseignants", observe la coach Catherine Lambert (1).
Pour les dirigeants d’aujourd’hui, la communication joue un rôle croissant. Ils doivent séduire une foule d’interlocuteurs : analystes, médias, politiciens, actionnaires, investisseurs, salariés, syndicats... « Cette représentation croissante entraîne la tentation de ne représenter que soi-même », poursuit Catherine Lambert. L’ego l’emporte. Ce qui est arrivé à Jean-Marie Messier guette tous les dirigeants du CAC 40." Et ils sont aussi tiraillés en permanence entre des axes contradictoires. Articuler le global et le local : comment lorsque l'on dirige Ford France, arbitrer entre la filiale que l'on représente et Ford Monde, par exemple ? S’il doit toujours raisonner à long terme, il doit aussi désormais satisfaire les besoins court termes des marchés de capitaux. Dernier point : le dirigeant actuel est sur la sellette en permanence. Pour Roland Berger, fondateur du cabinet de conseil Roland Berger Strategy Consultants (2) : "Autrefois, le dirigeant passait en moyenne 10 à 15 ans à son poste, contre environ cinq ans aujourd’hui !"  


(1) Co-auteur avec Olivier Bassot de « Profession PDG », (Editions d’Organisation) 
(2) 1700 collaborateurs dans 23 pays