Tous mes meilleurs vœux de bonheur et de réussite pour 2008. 
Comme l’heure est aux bonnes résolutions, voici quelques pistes pour pratiquer l’empathie, cette aptitude à se mettre à la place de l’autre pour mieux comprendre ses réactions et ses émotions.
«La plupart des cadres avec lesquels je travaille en coaching regrettent de manquer d’empathie vis-à-vis de leurs collaborateurs», explique Sarah Famery, auteur de Développer son empathie (Editions d’Organisation, 2007). La coach poursuit : » Dans un contexte d’incertitude et de pression croissante, j’observe des situations en entreprise d’extrême violence, qui ne prennent plus du tout en compte l’être humain. L’individu a une certaine capacité à encaisser, mais avec des limites. S’il ne s’agit en rien d’une solution miracle, l’empathie peut permettre d’améliorer les relations humaines au bureau. Un collaborateur qui se sent reconnu en tant que personne, avec sa colère, sa tristesse, ses émotions, a plus de facilité à se calmer, est davantage prêt à accepter une situation, et se remotive aussi plus vite ». « Quand j’explique cela, les managers poussent des hurlements : «On ne va pas titiller là où ça fait mal ! «, constate Sarah Famery. Ils ont peur de ne pas savoir gérer les émotions qui vont sortir. Pour compenser, ils manifestent de la dureté ou tombent, au contraire, dans l’affectivité exacerbée. C’est vrai que la frontière est tenue : le manager n’est pas un psy, pas un copain, mais il peut être humain. »
Pour pratiquer l’empathie, trois clés :
· "Favoriser l’expression du ressenti du collaborateur avec des questions émotionnelles : »Comment vivez-vous cette situation ? Que craignez-vous le plus ? Que vivez-vous le plus mal ? » En clair, il faut vider le sac, sinon les frustrations et autres colères ressortiront de toute façon, de manière inattendue.
· Décoder le langage non verbal, les intonations, la gestuelle, le regard. Si les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits, ne s’expriment pas, cela déclenche automatiquement peur, colère et/ou repli sur soi.  
· Développer une attitude intérieure avant tout : se rendre un peu disponible pour l’autre, ne pas se laisser parasiter par l’envie de pouvoir, porter un nouveau regard sur les relations humaines".

Je vous retransmets un "SOS", reçu il y a quelques jours sur ce blog. Il est, malheureusement, l'un des nombreux témoignages sur le harcèlement moral que vous me faites parvenir.  Et m'a semblé l'occasion de rassembler ici vos idées, vos conseils, vos contacts pour gérer au mieux ce problème inhérent au monde du travail actuel.
Merci d'avance pour l'aide que vous pourrez apporter à l'auteur de ce message :
"Bonjour, 
Je reviens d'une dépression pour harcèlement moral sur le lieu de mon travail. Suite à la fusion de mon entreprise, mon nouveau "chef" m'a fait subir un processus de déstabilisation (objectifs impossible à atteindre, surcharge, isolement, dénigrement...). A ce régime, j'ai tenu 1 an et j'ai été arrêté par la médecine du travail. Consultation par un psychiatre. Arrêt pendant 3 mois
J'ai repris le travail avec l'envie de me reconstruire, de reprendre confiance en moi mais cela a été de courte durée car mon "chef" , sans aucun justificatif a divisé ma prime de fin d'année de 50%
J'ai peur de retomber dans la dépression. Que faire ?" 

Avez-vous le goût du risque? Pour un article, j'ai interviewé plusieurs dirigeants d'entreprise qui pratiquent des activités de l'extrême : alpiniste sur l'Everest, Paris-Dakar, marathon de 250  kilomètres... Tous m'ont évoqué leur fascination pour le risque, et donc pour le danger de mort. Pour David Le Breton, anthropologue et sociologue (1), ces prises de risque de la part de ces entrepreneurs ont une signification précise. Voici ce qu'il m'a confié, et que j'ai trouvé passionnant : 
"Les dirigeants qui pratiquent des activités de l'extrême s'interrogent,  au fond,  sur leur valeur. Aujourd'hui au top, ils peuvent se trouver demain au rebut. Autrefois, on pratiquait l'ordalie, rite judiciaire qui en appelait au jugement de Dieu. On faisait subir à l'accusé des épreuves. S'il en sortait indemne, il était jugé innocent. S'il mourait, c'est que Dieu en avait décidé ainsi. Aujourd'hui, l'ordalie s'est transformée. De façon souvent inconsciente, la personne demande à la mort, via une prise de risque, si son existence a encore un prix. L'épreuve va révéler au dirigeant qu'il est à la hauteur : "Je l'ai fait, la mort m'a laissé passer." Il a alors un sentiment de puissance. Mais il est partagé entre l'ivresse d'avoir réalisé l'exploit et l'humilité de savoir que la mort peut le balayer d'un souffle. La souffrance dans l'effort est une attestation d'authenticité. Le succès renforce l'estime de soi, réenchante la vie. C'est le rapport au monde, à l'entreprise et aux salariés qui s'en trouve changé. »
Et vous, pratiquez-vous un sport de l'extrême ? Et cela exerce-t-il une influence sur votre façon de manager ?

(1) Auteur de Passions du risque (Métailié) et de Conduites à risque. Des jeux de mourir au jeu de vivre (PUF).
 

Rougissement, jambes qui flageolent, transpiration...vous connaissez? "C'est pendant les réunions que la timidité se révèle la plus handicapante", constate le psychanalyste Patrick Avrane, auteur de "Les timides" (Seuil, 2007). "Certains salariés ont du mal à prendre la parole, même quand ils estiment que leur point de vue est important. D'autres se sentent particulièrement inhibés lors d'une discussion avec un supérieur. Dans tous les cas, le gros problème est qu'ils ne savent plus défendre leurs droits". 

Pour se libérer de la timidité, le psychanalyste suggère trois pistes : 

- Le théâtre : cela peut être efficace, car le problème du timide est de distinguer entre son rôle social de cadre en entreprise et son individualité, c'est-à-dire ce qu'il est vraiment au fond. 

- Les thérapies comportementales : elles visent à faire disparaître le symptôme lui-même, souvent en quelques séances.  Efficace. Mais il n'est pas rare que le véritable problème, exprimé jusque-là par la timidité, ressurgisse plus tard, sous une autre forme.

- Une analyse : ce travail, qui peut durer plusieurs années, ne porte pas sur le symptôme lui-même, mais vise plutôt à en retrouver les causes originelles, grâce à une plongée dans sa propre histoire. La timidité parle du lien avec les autres. Elle est liée à l'enfance, moment où l'on apprend à être en interaction avec l'entourage. Elle parle aussi de confiance en soi, et en conséquence du type d'amour reçu dans la petite enfance. Lors du travail d'analyse, le sujet peut apprendre à distancier les situations et à les vivre autrement. 

Le changement commence, en général, par se produire dans la vie personnelle, puis dans la vie professionnelle. Un jour,  au bureau, vous constaterez que vous ne percevez plus votre boss comme votre père, mais comme un simple supérieur hiérarchique. Et dans une réunion, vous n'aurez plus l'impression diffuse d'être face à des frères ou soeurs rivaux mais face à des collègues, tout simplement.

Je reviens sur ma petite galerie de portraits de dirigeants français, rencontrés lors d'un récent reportage à Moscou. Comme Yann Sotty et Sophie Vergnas, évoqués dans mon premier post, daté du 7 décembre, Cécile Rogue, 38 ans, reconnaît : "je ne me serais sans doute pas lancée dans les affaires si j'étais restée en France". Contrairement à Paris, Moscou vibre et distille une énergie entrepreneuriale extraordinaire. Diplômée de l'Institut des langues orientales à Paris,  Cécile Rogue a fondé avec son mari russe, en 2001, dans la capitale moscovite, une agence touristique très haut de gamme. Et compte une cinquantaine de riches clients... beaucoup plus en fait, car ils se déplacent toujours avec femme, enfants, grand-parents, domestiques et maîtresses sur tous les hot spots branchés de la planète. Un séjour au ski en France pour 15 personnes ? 400 000 euros. Le panier moyen d'un week end en amoureux à Paris? 20 000 euros. "Ma clientèle évolue très vite, confie Cécile Rogue. "Au début, les Russes se contentaient de découvrir Saint Tropez et Megève. Aujourd'hui, ils vont plus loin, veulent être plus actifs, car ils s'ennuient et recherchent des endroits plus discrets où ils ne retrouvent plus le tout-Moscou". Du coup, la Française s'adapte en permanence, et à tout allure : "je propose des prestations de plus en plus pointues". Elle met sur pied des cours pour conduire des Ferrari dernier cri et permettre à ses clients de concourir lors de compétitions internationales. Autre idée en cours : organiser la participation à des circuits d' automobiles anciennes, car certains de ses clients s'avèrent de vrais collectionneurs. Le chiffre d'affaires de l'agence de voyages avoisine 2,5 millions d'euros, et augmente chaque année.
Et vous, créer votre entreprise dans un pays réputé difficile, cela vous inspire?


Cécile Rogue, dans son agence de tourisme pour l'élite russe, à Moscou.

Paule, 60 ans, directrice de la communication d'un grand cabinet d'avocats d'affaires parisien, me confie : "je dois partir en retraite... à mon grand désespoir!". A voir son énergie, ses compétences et son appétit de vivre à 100 à l'heure, on se dit qu'effectivement, la situation est un brin surréaliste! 
"Je n'ai pas envie de m'arrêter. Je vais continuer comme consultante free-lance. J'ai eu quatre enfants tout en étant salariée en entreprise, à l'époque, j'étais bien plus fatiguée que je ne le suis  aujourd'hui!", poursuit Paule, visiblement en pleine forme. La situation de cette senior ultra-battante va devenir de plus en plus fréquente sur le marché de l'emploi. 
Lors d'une récente présentation à l'Ajis (Association des journalistes de l'information sociale), la société Experconnect a rappelé la tendance: "C'est la première fois dans l'histoire de l'humanité qu'un nombre aussi important de ressources compétentes et motivées est disponible... et le phénomène va encore croître au cours des dix prochaines années". Et pour cause : un nombre massif de baby-boomers (entre 650 000 et 800 000 par an) va partir à la retraite entre 2005 et 2010. Parmi eux, se trouve une sur-pondération de cadres, de scientifiques, d'ingénieurs et techniciens.
Et vous-même, vous imaginez-vous continuer à travailler à l'âge de la retraite?

Aujourd'hui, vous avez une négociation avec un client, un fournisseur, un concurrent... Vous maîtrisez sur le bout des doigts les techniques commerciales.  Mais ce qui conditionne vraiment la réussite relève beaucoup "du psychologique et de l'interpersonnel", estime Marc Cathelineau, auteur de  Nous sommes tous des négociateurs (Village Mondial, Collection HEC Executive MBA), et directeur du développement et des financements internationaux chez Thales. Exemples.
Notre vécu
Malgré tous nos efforts de maîtrise de soi, on arrive dans la négociation avec notre histoire de vie, l'empreinte de nos parents, notre vécu, notre place dans la fratrie, nos valeurs, notre éducation, notre éthique, et aussi la pression environnante liée au timing, aux enjeux extérieurs, à l'image que l'on veut donner de soi. 
Meurtre symbolique
Toute relation de négociation, comprend, ad minima, trois protagonistes : moi, l'autre, l'objet de négociation. C'est cet objet qui fait le lien et crée des tensions et des divisions entre les deux parties. Vouloir à tout prix s'accaparer cet objet est une forme de "meurtre" de l'autre, au plan symbolique.
Projections 
On projette aussi sur l'autre ce que l'on ne souhaite pas voir en soi-même, de façon inconsciente, et cela influe en profondeur sur notre comportement pendant la négociation. C'est pour cela que bien souvent, il est plus facile d'accuser l'autre de malhonnêteté, d'agressivité, d'autoritarisme...
Pulsions et désirs
Même si l'on arrive en négociation calme, posé et rationnel en apparence, cela n'empêche pas qu'en profondeur, le désir est là : désir d'en découdre avec ce type en face, désir mimétique de posséder ce qui lui appartient... Dans certains cas, cela entraîne des pulsions de haine inconscientes, qui déclenchent à leur tour tensions et conflits.

"Pour optimiser la négociation au plan psychologique, je conseille de tendre au maximum vers les trois attitudes suivantes", explique Marc Cathelineau.
1. Je suis conscient de l'état dans lequel j'arrive à la négociation : je fais attention à ce que je ressens, à ce qui se passe en moi, de façon à faire la part des choses entre les projections et la réalité. 
2. Je suis bienveillant, c'est à dire : je veille à ce que l'autre existe. S'il est agressif, je le laisse exister, vider son sac, j'accepte qu'il ait des intérêts différents du mien. Et je définis des objectifs acceptables pour les deux parties.
3. J'ai réglé, en amont, ma propre complexité. Et répondu à la question : quelles sont, au fond, mes intentions.